通過戰(zhàn)略性對標(biāo)（Benchmarking）明確組織差距；通過戰(zhàn)略解碼形成任務(wù)列表、繪制戰(zhàn)略地圖，編制BSC指標(biāo)體系；通過戰(zhàn)略性預(yù)算管理（Budget）對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行量化分析，通過戰(zhàn)略績效一體化管理，化戰(zhàn)略為執(zhí)行。
平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。
一個(gè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥?jì)分卡，應(yīng)包含一連串連接的目標(biāo)和量度，這些量度和目標(biāo)不僅前后連貫，同時(shí)互相強(qiáng)化，因此，建立一個(gè)推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行與落地的平衡計(jì)分卡績效指標(biāo)體系，須遵守三個(gè)原則：
企業(yè)對戰(zhàn)略的認(rèn)識比較簡單，沒有有效的進(jìn)行轉(zhuǎn)化、落地、實(shí)施；
企業(yè)無法準(zhǔn)確的說出自身核心競爭力、無法有效的進(jìn)行量化管理；
企業(yè)無法清晰地描述戰(zhàn)略、無法有效地衡量、分解、執(zhí)行戰(zhàn)略；
績效考核/管理還停留在員工績效層面，缺乏戰(zhàn)略績效管理的概念，績效管理與預(yù)算脫節(jié)；
職能部門的定位還停留在行政職能層面，其績效管理未能與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系；
績效考核管理未能實(shí)現(xiàn)部門與部門、業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)、部門與業(yè)務(wù)多方面的融合；
企業(yè)的管理流程與業(yè)務(wù)流程不健全，管理戰(zhàn)略的流程缺失；
企業(yè)未能建立全面預(yù)算管理與年度計(jì)劃體系；
企業(yè)的戰(zhàn)略已經(jīng)很清晰，但卻不能落實(shí)到具體的指標(biāo)和行動(dòng)上？
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)很清晰，但卻找不到落實(shí)的路徑；
如何將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解？如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略從集團(tuán)、業(yè)務(wù)子公司、部門、個(gè)人多個(gè)層面的縱向協(xié)同？如何打破組織壁壘，形成各業(yè)務(wù)部門之間、業(yè)務(wù)部門和職能部門之間以及各職能部門之間的密切合作與協(xié)同作戰(zhàn)？
進(jìn)行戰(zhàn)略分解，提煉戰(zhàn)略重點(diǎn)，明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)與職能部門定位，形成組織戰(zhàn)略地圖；
運(yùn)用戰(zhàn)略地圖對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行描述，并從財(cái)務(wù)、運(yùn)營、客戶、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度進(jìn)行轉(zhuǎn)化，細(xì)化成戰(zhàn)略執(zhí)行的具體要素；
將戰(zhàn)略溝通、分解至下屬單位在不同的業(yè)務(wù)單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)和組織的長遠(yuǎn)發(fā)展；
將戰(zhàn)略落實(shí)到具體職能部門及崗位，形成企業(yè)自上而下的戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制；
建立有效的戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控體系以及戰(zhàn)略管理流程、機(jī)制；
鏈接戰(zhàn)略與績效考核，深化戰(zhàn)略績效管理；
建立全面預(yù)算管理與年度計(jì)劃體系，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本相聯(lián)系，將戰(zhàn)略執(zhí)行目標(biāo)化。
